In Kollaboration, Working Out Loud

Mit Working Out Loud horizontale Netzwerke aufbauen

beziehungen in netzwerken
Das Buch von John Stepper: Working Out Loud
Das Buch von John Stepper: Working Out Loud

Mit Working Out Loud habe ich Anfang 2016 einen neuen Arbeitsmodus für mich entdeckt, der mich erfüllter und zufriedener arbeiten lässt. Diese neue netzwerkbasierte Arbeitsweise ist aus meiner Sicht ein ideales Instrument für produktive Co-Kreation und soziale Kollaboration und zahlt damit auf die Ziele der New Work Strömung ein. Sie ermöglicht mir vor allem eins: selbstbestimmtes Arbeiten.

John Stepper, der Buchautor des gleichnamigen Buches beschreibt fünf Prinzipien, auf denen basierend Working Out Loud funktioniert. Ich möchte die fünf Prinzipien vorstellen und beschreiben, was ich darin sehe und was sie für mich bedeuten.
 
 
 

Beziehungen in Netzwerken

Das erste Working Out Loud Prinzip, das ich näher vorstellen möchte, unterstreicht den sozialen Charakter der Arbeitsweise. Im Gegensatz zur herkömmlichen, hierarchischen Arbeitsweise in Konzernen, der Interaktionen in vertikalen Netzen und eine Top-Down Mentalität zugrunde liegen, bewegt man sich mittels Working Out Loud in horizontalen Netzen, die man themen- und interessengebunden aber vor allem intrinsisch motiviert aufbaut. So ruft man Kollegen direkt an, die bei einem bestimmten Thema weiterhelfen können, vernetzt sich über das Enterprise Social Network, trifft sich zum Lunch, Kaffee, Afterwork, geht zu Meetups und startet viel eigeninitiativ, bewegt sich agil durch das Unternehmen. Die hierarchische Organisation des Unternehmens spielt dabei keine Rolle. Natürlich benötigt man auch etwas Fingerspitzengefühl dafür, ob und wann so etwas funktioniert. Ein gewisses Standing und Image gehört ebenfalls dazu, damit man sich das leisten kann. Über die letzten Jahre haben sich rückblickend folgende Strategien bei mir bewährt.
 

Mehr Freiraum schaffen

Um sich mit neuen Themen wie Working Out Loud beschäftigen zu können, braucht es Zeit und Kapazitäten. Natürlich hatte ich diese erst einmal nicht und Arbeit abgeben konnte ich auch nicht. Die grundsätzliche Herausforderung der Digitalisierung besteht für mich darin, das Bestehende „Alte“ aufrechtzuerhalten und gleichzeitig das „Neue“ entstehen zu lassen. Das bedeutet, man arbeitet eine ganze Zeit lang parallel und springt zwischen zwei Welten hin und her, hat Mehraufwände. Für mich bestehen diese zwei Welten aus operativem Liniengeschäft und modernen Themen und Projekten. Deshalb war klar, wenn ich an neuen Themen mitarbeiten möchte, neue Arbeitsweisen anwenden will, muss ich Kapazitäten einsparen. So begann ich alle mir übertragenen operativen Themen zu optimieren, zu verschlanken und zu standardisieren wo es ging. Ich traf radikale Entscheidungen und drehte alles auf Kopf. Das war nicht einfach, da dieser Prozess auch erheblich viel Diskussionsbedarf aufgrund von Wiederständen erforderte. Ich investierte über längere Zeit einen zusätzlichen Mehraufwand, der aber unterm Strich zum gewünschten Ergebnis führte, nämlich Zeit zu sparen. Als die Themen schlank liefen, war ich von der Getriebenen zur Treiberin geworden und hatte nun die Gelegenheit, mich mit Working out Loud vertraut zu machen.
 

Nicht um Erlaubnis fragen

Eines meiner wichtigsten Learnings der letzten Jahre ist es, nicht um Erlaubnis zu fragen, sondern einfach zu machen. Wenn ich in der Vergangenheit um Erlaubnis fragte, sah ich mich oft mit passiv-aggressiven Ausweichstrategien des Managements konfrontiert. Von „dafür haben wir kein Budget“ über „das kann ich nicht entscheiden“ zu „klär das doch nochmal mit X,Y, und Z ab“ oder „das nehme nochmal mit“. Und dann spielte man ewig Ping Pong bis ich die Lust und jegliche Motivation verlor und aufgab. Da investiere ich meine Zeit und Energie doch lieber sinnvoller. So fragte ich nicht, ob ich im Enterprise Social Network Freiwillige für meine Design Thinking Challenge rekrutieren darf, sondern machte das einfach. So arbeite ich oft gleich daran, ohne großes Aufsehen, Fakten zu schaffen und Lösungen direkt in die Umsetzung zu bringen – die klassische U-Boot Strategie also. Wichtig dabei für mich ist, dass mein Handeln immer auf die Unternehmensstrategie einzahlt und ich dies entsprechend für den Fall, dass ich mich rechtfertigen muss, verargumentieren kann. Im Zweifel bin ich dann immer bereit mich zu entschuldigen und zu korrigieren, falls etwas meinem Management missfällt oder ungünstig gelaufen ist. Mein Netzwerk dient mir dabei als Frühwarnsystem und Unterstützung in der Umsetzung.
 

Auf end-to-end Verantwortung bestehen

Ein weiterer wichtiger Schlüssel für das erfolgreiche, selbst bestimmte Arbeiten für mich ist, end-to-end Verantwortung in eigenen Themen zu besitzen. Das bedeutet, dass man ein Thema von A-Z managt, von der Idee und Konzept bis hin zur operativen Umsetzung und dem kontinuierlichen Verbesserungsmanagement und das mit so wenig wie möglich Schnittstellen. Das heisst nicht, dass man weniger kollaboriert, es entscheiden nur Weniger mit, so dass eine hinderliche Konsenskultur auf diese Weise erfolgreich vermieden wird. Stattdessen fördere ich eine Dissenskultur, hole mir Feedback und Meinungen aus meinem Netzwerk ein und arbeite iterativ und kollaborativ an der bestmöglichen Lösung für meine Zielgruppe. Das ist in Großkonzernen mit riesigen Prozessketten natürlich nicht einfach. Am besten man achtet bereits bei der Stellenbeschreibung und seinen Auswahlgesprächen mit Arbeitgebern auf Merkmale, die auf eine end-to-end Verantwortung hindeuten. Ich frage beispielsweise immer direkt danach. Man hat aber auch im bestehenden Job Einfluß darauf, es ist eine Frage der Gestaltung des eigenen Verantwortungsbereichs. Mir war es besonders wichtig, dass ich alle notwendigen Berechtigungen und Zugriffe erhalte, damit ich meine Themen möglichst autark abwickeln kann. Mit Argumenten, dass man dann besser und schneller arbeitet, konnte ich dies auch gut erreichen. Ich bin mir außerdem für keine Aufgabe zu schade und möchte immer die komplette Prozesskette verstehen. So kann ich schneller eingreifen und nachjustieren, falls es mal nicht so optimal läuft. Eine Hands-on Mentalität ist für mich Standard.

Diese drei Strategien haben mir geholfen, schneller, effizienter und selbst bestimmter in horizontalen Netzwerken zu arbeiten und mehr Zeit für Working Out Loud zu haben.

Wie sind Eure Erfahrungen? Könnt Ihr Euch damit auch identifizieren? Ich freue mich über Eure Erfahrungsberichte in den Kommentaren.

Janine

 

 

 

 

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6 Comments

  1. Gregor Ilg
    5 Monaten ago

    Hallo Janine,

    vielen Dank für diesen Erfahrungsbericht. Ich kann die drei von dir angeführten Punkte komplett bestätigen. Sie decken sich sehr stark mit meiner eigenen Erfahrung. Hier ein paar Ergänzungen:

    Freiräume:
    Ich hatte das Glück in meiner Organisation generell auf eine sehr wenig ausgeprägte Hierarchie zu treffen, so dass der „Konflikt“ sicher deutlich weniger ausgeprägt war als bei dir. Dennoch war es notwendig, sich zu fokussieren. Welche Aufgaben übernehme ich und welche lasse ich weg oder übergebe die Verantwortung jemandem anderes. Aber gerade der Punkt „Verantwortung übergeben“ kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Auf der einen Seite verschaffte es mir mehr Freiräume aber auf der anderen Seite wurde auch unser ganzes Team dadurch viel beweglicher, weil Probleme in den meisten Fällen da gelöst werden konnten, wo sie auftraten.

    Erlaubnis:
    Auch hier habe ich das Glück, dass diese Mentalität Teil unserer Firmenkultur ist. Dennoch würde ich ergänzen (und gehe davon aus, dass das nicht nur bei uns zutrifft), dass Kommunikation und Austausch hier der Schlüssel sind. Auch schon bevor vollendete Tatsachen geschaffen sind. Von daher versuche ich mit möglichst vielen Leuten (inkl. Stakeholdern) über bestimmte Ideen und Projekte zu sprechen. Auch schon in sehr frühen Phasen, einfach um ein Gefühl für die Optionen zu bekommen. Also nicht im Sinne von: „Ich würde das gerne machen, ist das ok?“ sondern eher: „Ich habe das hier vor, hast du auch Ideen dazu?“

    End-to-End
    Das ist natürlich die Idealvorstellung. Aber zumindest in meinem Umfeld kommt es selten vor, dass man ein Projekt von Anfang bis Ende komplett selbständig durchführen kann. Es treten oft Zwischenentscheidungen oder Abhängigkeiten auf, die das Weiterkommen bremsen. Auch hier hilft die frühe Kommunikation. Aber ich denke, das Ziel in agilen Organisationen muss es sein, so eine End-to-End-Verantwortung so oft wie möglich herzustellen. Da arbeiten wir auf jeden Fall noch dran.

    Viele Grüße,
    Gregor.

    Reply
    1. janine-kirchhof
      5 Monaten ago

      Lieber Gregor, vielen Dank für deinen ausführlichen Beitrag. Ich kann dir nur zustimmen! Eine Frage habe ich dazu: Wenn du von Verantwortung übergeben sprichst, sprichst du dann aus Sicht des Teamleiters? In meinem Arbeitsbereich ist es so, dass ich für meine Themen die volle Verantwortung mit allen Konsequenzen trage. Das finde ich gut, weil ich dann wie du schon sagst, die Probleme direkt selbst lösen kann ohne weitere Abstimmschleifen zu fahren. Wenn ich mit Kollegen zusammenarbeite, dann ist es mir auch wichtig, Jedem seinen Freiraum zu lassen und die eigenen Themen eigenverantwortlich zu bearbeiten. Ich überlege gerade, wo ich noch Verantwortung abgeben kann… danke für deinen Impuls!

      Viele Grüße Janine

      Reply
  2. Jenny Linhart
    5 Monaten ago

    Danke fürs Teilen! Ich wünsche mir einen Artikel zum Thema „Wichtige Voraussetzungen für WOL“. So schreibst Du z.B., dass alle Deine Aktivitäten auf die Konzernstrategie einzahlen – dafür muss die Strategie auch verstanden sein etc.
    Eine solche Reflektion fände ich sehr spannend!

    Reply
    1. janine-kirchhof
      5 Monaten ago

      Hallo Jenny, danke für deine Anregung – das ist sehr interessant! Das nehme ich mit auf meine Themenliste.

      Viele Grüße Janine

      Reply
  3. Robert
    5 Monaten ago

    Hallo Janine,
    ja das kann ich so nur bestätigen.
    Ich arbeite auch in einem großen Konzern und habe gelernt nicht zu fragen, sondern zu machen. Damit fahre ich inzwischen sehr gut und habe auch die entsprechenden Rückendeckung meines Vorgesetzten. Wie du schreibst muss man aber zunächst ein gewisses standing haben und sich die Freiräume dafür schaffen.

    Reply
    1. janine-kirchhof
      5 Monaten ago

      Hallo Robert,
      es freut mich, dass es Gleichgesinnte gibt! Ich erlebe auch oft, dass sich Kollegen oft nicht trauen, weil sie von den ganzen Richtlinien & Regeln total paralysiert sind und Angst haben, etwas falsch zu machen. Das ist eigentlich traurig, weil oft sehr oft sehr viel Potenzial in ihnen steckt. Danke für deinen Input!
      Viele Grüße Janine

      Reply

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